用一生，做好一件事

2018-11-07 10:48:08 来源：华夏经济网作者：分享：

一、让濒临倒闭的小厂起死回生

八十年代初,在呼和浩特市玉泉区南茶坊有一个不起眼的小厂,进进出出的职工没有多少人,厂房低矮,设备陈旧,院子里十分冷清。这个小厂其实就是个加工牛奶的小作坊,牛奶挤出后高温煮沸消毒,然后卖出去。当时总资产40多万元,职工七、八十人,负债37万,连年亏损,濒临倒闭。1983年初,上级给厂里派来了一个年轻的厂长,他就是33岁的郑俊怀,这么年轻能当好这个厂长吗?人们议论纷纷。看到这番不景气,郑俊怀并没有泄气,他决心改变现状。一上任就像高速旋转的陀螺,停不下来,他每天工作到深夜,早上5点起床,第一个到办公室,从来没有节假日。

郑俊怀首先搞起了经营承包责任制,在全厂招聘车间主任,同时推进人事、用工、分配三项改革,采取能者上、庸者下的用人举措。有了竞争,工厂一下子被搞活了,第一年就扭亏为盈,第二年盈利4万元。厂里职工腰杆变硬了,说起话来底气也足了。

郑俊怀董事长

工厂有了起色,郑俊怀就开始琢磨产品开发的事。在他的力主下,贷款引进一系列设备和生产线,利用牛奶生产冰淇淋、雪糕;夏天用多余的奶源生产奶粉。他还从奶粉入手,做起了奶茶粉,结果大获成功,产品供不应求,连领导写条子都很难批到,走亲访友能送上几袋奶茶粉,当时在呼市更被视为很有面子的事。奶茶粉和冰淇淋成为企业的两大主打产品,供不应求,利润很高,经济效益实现连年增长。

八十年代的中国乳业,还处于小农模式,每家散养几头牛,农户自己挤奶。这些奶如果不及时送到奶厂,就会腐坏变质。为了改变这种局面,郑俊怀在农村设立挤奶站,将农户的牛集中起来挤奶。这种“分散饲养,集中挤奶”的模式既保证了质量,又可以低成本扩张,很快在全国推广开来。

二、股份制改革开启伊利发展新篇章

郑俊怀是个在产品创新、市场开发和技术改造上永不满足的人。企业规模越来越大,效益越来越好,但直到1993年,工厂每一条生产线都需要手工加工,生产效率不高。另外,由于资金方面的限制,企业难有更大突破。与此同时,整个内蒙古的乳业发展也到了瓶颈期,许多养奶牛的农户冬天挤奶有人收购,到了夏天,奶源过剩,卖不出去,养牛农户没有了收入来源,生活无保障。

郑俊怀认为,这是一个让企业腾飞的难得机遇,于是亲自带领中层以上管理人员到深圳去学习取经。经过考察了解,大家一致同意厂里进行股份制改造。当时,呼和浩特市政府确定了12家试点企业,回民奶食品厂并不在列。郑俊怀不甘心,在征得90%的员工同意入股后,他大胆向市政府“摊牌”。在一次市长办公会上,他说,我们不要资金,不要减税,只有一个要求,就是进行股份制改造,郑俊怀已做好背水一战的打算。虽然主管部门对他们进行股份制改造还有意见分歧,最后,白音市长还是一锤定音,同意了他的请求。

1993年,回民奶食品厂完成了股份制改造,成立“内蒙古伊利实业股份有限公司”。股份制不仅给企业带来了发展所需要的资金,也带来了体制和机制上的改变,企业从此步入发展的快车道。1996年,伊利股票在上海证券交易所挂牌上市,成为全国乳品行业第一家上市公司,凭借良好的经营业绩,伊利股票入选上海证券交易所“30”指数样板股。

股票上市融到了资金,郑俊怀及其管理团队的市场眼光、生产管理水平就有了用武之地,他们不拘一格引进人才、引进设备、扩大生产规模、提升产品质量,敏锐地预判消费者的消费心理和消费趋势,使得每年产量翻番、销量翻番、利润翻番,创造了“伊利神话”。

1996年,郑俊怀决策上马高温液态奶生产线,将牛奶的保存期大大延长,牛奶从此得以走进千家万户,到2000年,年人均年消费量从7公斤提高到20多公斤。郑俊怀领导的伊利公司不仅让更多的中国人喝上了牛奶,还带动周边2万多农户脱贫致富,很多奶农提起伊利,都心怀感激:“伊利让我们翻了身。”

“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶等39类产品100多个品种,通过了国家绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续八年产销量居全国第一,伊利超高温灭菌奶连续三年产销量居全国第一,伊利奶粉、奶茶粉产销量居全国前三位。到2003年,伊利主营业务收入达到62亿元,乳制品销售额位列全国第一,企业净利润近两亿元。与股份制改组前相比,净资产总额增长了118倍,销售收入增长了79倍,利润和税金分别增长了69倍和135倍。郑俊怀成为全国劳动模范,当选中共十六大代表,被尊称为“中国乳业教父”。

三、大胆启用能人,给他们实现梦想的舞台

伊利前身-回民奶食品厂初期发展阶段十分困难,缺市场、缺技术、缺资金,更缺人才。郑俊怀通过经营承包责任制和三项制度改革调动了职工的积极性,并从中选拔优秀人才进行培养和任用。年轻的牛根生展现了突出的才能,他敢想敢干,善于学习和总结,对市场的敏锐度很高。厂里实行承包责任制后,他积极响应,承包了一个车间,很快做出了成绩。郑俊怀委以重任,牛根生不辱使命,在八十年代一片沉寂的市场里,他带领一群年轻人主动走向市场,走近消费者,在“向雷锋学习”纪念日,送伊利海拉尔雪糕给广大市民品尝,受到消费者的普遍欢迎和喜爱,很快成为呼市冷饮市场的明星产品,不到几年时间,伊利雪糕风靡全国,仅“苦咖啡”一个单品就创下3亿元的销售记录。

很多从伊利走出去的人身上至今都保留着当年伊利艰苦奋斗的影子,大家从伊利的成长和历练中养成了最初的做事风格和职业习惯。郑俊怀要求员工的“每件事情有目标,件件要落实,事事有回音”,正是德鲁克“目标管理”这一经典管理思想在伊利的生动诠释。这些规矩已经内化于伊利人的思想里,外化于他们的行事规范中。伊利的这些人大部分还奋战在乳业第一线,有的创立了新的乳制品企业,成为企业领导者,有的在乳制品企业中做管理者、专业带头人,即使踏入其他行业,也大都跟乳业有着千丝万缕的联系,这就是人们通常说的“情结”吧。尽管当时大家觉得在伊利付出了很多辛苦,严格的管理也使有些人觉得过于严苛,但回过头看,这些都是人生的宝贵财富,这段工作经历已经成为职业生涯中着墨最重的一笔。

四、“三聚氰胺事件”是他心头挥之不去的痛

由于各种原因,在伊利发展如日中天的2004年,郑俊怀离开了伊利董事长、总裁、CEO的岗位,离开他倾注全部心血,奋斗了22年的企业。2008年9月11日,震惊中外的“三聚氰胺事件”爆发,把国内乳制品企业推到风口浪尖,引发了国人对国产乳制品的集体不信任,从而让洋奶粉长驱直入,占领中国一二线城市市场80%份额,而之前仅占20%,中国奶业一落千丈。这次事件同样给曾经的乳业领军人郑俊怀带来很大的震动,他感到非常痛心。那段时间恰逢他的孙子和外孙女相继出生,孩子的爸爸妈妈都是买进口奶粉给孩子喝,不敢喝国产奶粉,郑俊怀心里非常不是滋味。他暗下决心,“一定要让中国的宝宝喝上中国人自己生产的好奶粉”。本打算退休养老,却被这次“三聚氰胺事件”打断了计划,年近花甲的郑俊怀老人又一次踏上了振兴中国乳业的创新之旅。郑俊怀老人非常清楚的知道,要想解决这个问题,就必须正本清源,从源头抓起,必须建设种植、养殖、加工的乳业全产业链,还给中国消费者以信心和放心。

五、年过花甲二次创业,成就乳业传奇

2011年,牡丹江市委、市政府邀请郑俊怀加入黑龙江红星集团食品有限公司,整合天时地利人和优势,振兴牡丹江乳业。当时诚邀者不少,但郑俊怀只选择了牡丹江。因为牡丹江位于北纬43°24′到45°59′世界黄金奶源带,与荷兰、英国、美国、日本等国的优质牧场属同一纬度。这里还是一片没有被污染的世界三大黑土地之一,森林覆盖率63%,每立方厘米负氧离子高达5000个以上,空气纯净、水源充足,有着生产有机乳品得天独厚的条件。另外,红星收购了黑龙江安达红星集团股份公司“红星品牌”知识产权。“老红星”1952年成立至今,从没有发生任何质量问题。产品荣获中国乳品行业质量最高奖