倍智CEO许锋从贾跃亭公开信反思看人才规划怎么做

2016-12-08 13:00:46 来源：今日北京网作者：许锋分享：

最近，乐视这家企业正处于风口浪尖。贾跃亭发了一封公开信，反思了乐视在过去一两年内的烧钱模式。狂奔的乐视看样子要踩刹车了。这封公开信提到的内容很多。比如说在16年乐视新增了5000多名员工，这个快速扩张的过程实际上也大量消耗了公司的资金和现金流，从而也使整个公司的资金和配套的资源都极度紧张。贾跃亭这个反思也是旨在对这个烧钱模式做出检讨和调整。

　　乐视这样一间特立独行的公司能够在中国市场上存活这么久，确实有很多东西值得我们去研究和讨论。那么今天我们要讨论的问题是，我们要怎么来看快速扩张的问题？一年之间增加5000名员工是不是正常的？我们怎么来考虑人才规划的问题？

　　团队的建设和成熟是要经历五个阶段的。第一个阶段是彬彬有礼，第二个阶段是反思定位，第三个阶段是争权夺利，第四个阶段是建设性的团队，第五个阶段是智能合一的团队。按照我对当时乐视高管们的了解，他们还处在第一个阶段，也就是彬彬有礼的阶段。还没有遇到什么大的冲突，公司有钱，方向看似也清楚。

　　但实际上，即使我们有钱有方向，组织能力还真不是一天就能建起来的。组织能力基本上都是内生的，它的建设不外乎两个模式：要么是创始人/创业团队在领域内已经有了比较扎实的基础，然后利用资本或其他的杠杆去放大；另一种就是依靠自身的力量，通过时间的积累，在一个领域内变成一家非常专注非常牛逼的公司。

　　一个完全空降的高管团队，他们的组织能力建设与团队磨合一定是需要时间的。怎么去有效搭建一个公司的组织能力以满足公司持续发展的要求？这是我们许多企业和企业家在一路狂奔的时候很少去思考的。在他们的观念里，通过购买就可以实现——只要能够买得到人，就能搭建起组织能力。当然并不是这样，真正组织能力的架构包括的东西很多，主要有这四个方面的因素：

　　1、架构的设计。我们需要什么样的架构和管控模式？总裁管什么？副总管什么？总监管什么？他们分别对什么事负责？

　　2、人员。员工应该具备什么样的能力？这些能力应该怎么与业务的方向结合起来？哪些能力是需要我们购买的，哪些能力是需要我们去内生和建设的，而这个能力的建设需要多长的时间？

　　3、流程。在整个组织里面，流程是跨部门跨职能的。一个快速发展的企业，早期的流程一定是比较混乱的。在人比较少，业务比较单一的时候，流程是非常清晰的，可能只有两三个节点。当一大批新进人员涌入，流程就会出现拥堵，就像地震后水流不通而出现的堰塞湖。

　　4、文化。文化是一个软性的东西，它也代表着我们做事的方式。但文化在快速发展的过程中很容易被稀释。

　　一个以目标为导向、以结果为导向的狼性文化很容易随着新人的涌入而被稀释。你会看到这个组织里有很多闲人。然后，这个部门即使已经有一些闲人出现的情况下，它还在大量招人。因为前后端的反馈机制并没有真正的建立起来。

　　前台在招人的时候，其实并不知道后台真正现在发生了什么事情。而老板和领导们每天也很忙，根本没有控制管理内部组织、内部的文化和流程建设的问题，所以就有大量的闲人会出现。这就是一种滚雪球的效应。所以很多时候，当很多企业真正意识到他的人员已经有余的时候，已经来不及了。因为资源已经耗费掉了，这个时候已经不是一点有余，而是非常有余。

　　通常来讲，一个公司在快速发展过程中必须要注意两个问题，第一个就是高管的团队建设问题。高管的团队建设核心是高管的统一和一致性——高管的共识。高管必须要花时间去认真的梳理和管理好这个组织，管理好架构流程，管理好人员的进口，管理好组织的细分的亚文化。这一点很重要，否则它就会稀释得很厉害。

　　如果高管之间的团队建设的不好，来了一个副总，又来了一个副总，每个副总之前是没有信任关系的，每个人都希望要表现，要有业绩。那怎么办呢？招人！没有人，怎么表现业绩呢？

　　他希望通过不断增加人力的方式来解决效率和速度的问题。这种情况在初创企业、快速发展的企业以及空降兵很多的组织都会存在。

　　通过增加人手来解决速度和效率的问题，但最后会发现结果适得其反，事实是每个人都在耗费资源。除非你有非常多的资源供那些新的业务单元去消耗，否则就是饮鸩止渴。在这种快速发展的企业里面，第一个要注意的问题就是高管空降的速度，以及它们之间的团队建设问题。第二个问题就是，在快速发展的组织，我们应该怎么来规划我们的人员的数量？我们今天处在一个极度不确定的经济环境下，在这样一个极度不确定的经济环境下，那么我们应该怎么做人才规划呢？

　　要做动态短期的人才规划！

　　动态短期，它不能静态的。不能说，原来给这个部门、这个业务单元定的是100人的编制，那么我们就按100人去招。它必须要动态来看，今天觉得是100个人，过了一个月，发现100个人太多，就应该就缩减成80个人或者60个人。一定要从动态的角度考虑问题。

　　短期的意思是，3个月必须回顾一次自己的人才规划。而资源耗损型的公司频率则应该更高，每个月都得回顾自己的人才规划，思考究竟多少人是合适的。在快速发展的组织里面呢，一定是编制从紧原则。我们要去分析，快速发展组织，究竟是人员有余的风险大，还是人员不足的风险大呢？一定是人员有余的风险大。

　　人员不足的情况下，同志们都干劲十足斗志昂扬，大家像打了鸡血一样，天天加班，每个人都有事干，每个人干得都很充分，这个时候我们就充分体现我们的人文关怀，照顾好员工就可以。而一旦出现人员有余，那么基本上这个部门和这个业务单元就废了。即使这里面有一些非常不错的员工，但到那一刻，他们都会被同化，变成整个公司负能量的来源。

　　所以对于快速发展的组织，一定要非常注意两点，一是非常注意空降的高管的之间的团队建设问题，二是动态短期的人才规划问题。只有这样，我们才有可能在有限的资源范围内让这个组织或者让这个项目能够真正地活下去。

　　很多时候一路狂奔的企业一直在奔跑，却可能忘记了他当时出发的目的，我们一定不能够违反客观规律来办事情，特别是组织能力建设这件事情，它真的需要时间。

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